"Излечить" бизнес помогут организационные расстановки

 Самая большая глупость-это делать то же самое и надеяться на другой результат

Альберт Эйнштейн

 

Предприятие как система

— Метод расстановок «вышел из шинели» психодрамы. Однако в отличие от метода психологического консультирования Морено, когда участникам раздаются роли и реплики, расстановки не устанавливают четкие правила взаимодействия между участниками. Необходимая информация транслируется с помощью движений, ощущений и чувств самих участников процесса. Метод сценарных расстановок поражает своей глубиной. Он базируется на системно-феноменологическом подходе и феномене морфо-генетических полей. Расстановки бывают двух типов: диагностические и поиска решений. Как следует из названий, расстановки первого типа направлены на поиск, выяснение того, что пошло не так и почему; второго — как решить проблему и как ситуация будет изменяться в зависимости от замены некоторых компонентов системы.

— Что Вы подразумеваете под системой?

— Весь мир представляет собой одну систему, которая, в свою очередь, состоит из других, менее крупных, систем: государств, коллективов, семей, членов клубов по интересам и т.п. Компания — тоже система, живущая по своим законам, поняв которые владелец бизнеса может вывести ее на новый, более качественный, уровень развития.

Когда что-то идет не так…

— Какие задачи призваны решать организационные расстановки?

— Организационные расстановки интересуют преимущественно руководителей, которые уже попробовали внести изменения в стратегическое планирование, кадровую политику или маркетинг своей компании, но не получили желаемого результата. Расстановка дает им возможность понять, что на самом деле происходит не так с их бизнесом и как максимально эффективно решить существующую проблему. При этом найти корень конфликтных ситуаций, понять причину возникших затруднений с тем, чтобы принять верные стратегические решения, можно за достаточно короткий промежуток времени — от получаса до полутора часов. Организационные расстановки позволяют увидеть скрытые процессы компании и выявить ключевые фигуры, мешающие прогрессу.

— То есть когда что-то идет не так, но непонятно, с чего вдруг и как ситуацию изменить, — это веский повод, чтобы обратиться к организационным расстановкам?

— Я думаю, да. Особенно когда руководителю нужно принять решение быстро, а тонны маркетинговых исследований, статистики и отчетов не могут дать четкое понимание сложившейся ситуации.

— Можете привести пример ситуации, в которой особенно полезно системное консультирование?

— Так, с помощью организационных расстановок можно решить кадровые вопросы компании или заглянуть в ее будущее, исследуя, как оно будет изменяться в зависимости от выбранных стратегий.

— Скажите, а «текучка» на предприятии может быть результатом нарушения системы?

— Безусловно! В некоторых компаниях есть так называемые ущербные места: должности, на которых сотрудники меняются значительно чаще, чем этого хотелось бы руководству. Пришел один человек, поработал пару месяцев, ушел, его на полгода сменил следующий, а спустя еще какое-то время компания снова вынуждена искать сотрудника на эту должность. Иногда «место» настолько «перегружено», что на нем никто не может удержаться больше месяца. Если это является проблемой для компании, я бы порекомендовал руководителям вспомнить, как завершились трудовые отношения с человеком, впервые занявшим данную должность. Часто в процессе работы выясняется, что с тем сотрудником поступили непорядочно: не выдали зарплату или обещанную премию, не оценили его вклад в развитие компании, подставили. Постоянная кадровая текучка может быть следствием некорректного или несправедливого поведения в прошлом.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАССТАНОВКА ПОМОГАЕТ ПОНЯТЬ, ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ПРОИСХОДИТ НЕ ТАК С БИЗНЕСОМ И КАК ЭФФЕКТИВНЕЕ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ.

— Неужели во всех бедах компании виноват ее руководитель?

— Уточню: все неудачи компании, равно как и успехи, берут начало на уровне ее создателя и топ менеджмента. И если, например, рядовые сотрудники никак не могут прекратить конфликтовать, корень зла нужно искать в кабинетах руководства фирмы. Решить эту проблему, не затронув ее суть, невозможно (можно снять симптом, замаскировав болезнь, но не излечив), поскольку самыми уязвимыми являются нижестоящие, через которых «выплескивается» энергия вышестоящих.

Спасительная иерархия

— Вы достаточно часто употребляете термины «нижестоящий» и «вышестоящий». Что это такое в контексте организационных расстановок?

— Речь идет об иерархии сотрудников в компании — законе старшинства. Иерархия бывает двух видов: по приходу (время работы в организации) и по вкладу в развитие организации.

 
С какими проблемами «работают» организационные расстановки?
 
Поиск правильного места сотрудников компании в системе — для решения конфликтов.
Определение ролей руководящих позиций — для снятия напряжения в компании.
Проверка воздействия принятых решений по кадровым перестановкам на дела компании.
Исследование долгосрочных целей и их взаимоотношения с компанией как с системой.
Выявление системных причин неуспешности организации.
Поиск дополнительных ресурсов для запуска положительных изменений в деятельности компании.

 
Так, с точки зрения системы более ценными для компании являются сотрудники, стоявшие у истоков ее создания. Крайне неправильно разрешать новоприбывшим специалистам разрушать в компании все прежнее, «старое» и на руинах пробовать строить что-то принципиально новое. Все изменения следует проводить постепенно, разумно; в их основе должно лежать уважение и понимание той базы, которую закладывали «старожилы». Опыт «старшего поколения» сотрудников — ценный ресурс для «младшего поколения».

— Иерархия по вкладу означает, кто больше полезного сделал — тот и важнее?

— Именно.

— Тогда неясно, где место ценного руководящего кадра, недавно пришедшего в компанию…

— Сначала он младший, но со временем, оказавшись ценным для системы, этот сотрудник может действовать с позиции руководителя. Конечно, существуют нюансы, в которых я и помогаю разобраться.

— А долго ждать до тех пор, когда система признает его ценным?

— Если ждать, то долго. Если начать действовать и приносить пользу, то понадобится примерно год.

— Спасибо, тогда следующий вопрос. Допустим, есть группа учредителей, которые вместе создают компанию. Как понять, кто из них самый ценный и главный?

— Нужно оценивать по их вкладу в общее дело. Обычно главнее тот, кто вложил больше средств в то, чтобы идея, которая тоже очень важна, обрела конкретные формы и транформировалась в предприятие. Вместе с тем нельзя не учитывать вклад других участников — даже если эти люди на каком-то этапе покинули систему.

— Евгений, так ли важны вопросы иерархии? Может быть, лучше сосредоточиться на вопросах стратегического планирования, например?

— Правильная иерархия может стать по-настоящему целительной для компании. Силы и энергия, которые сотрудники и руководство тратят на «вооруженный нейтралитет» внутри компании, могут и должны быть направлены на развитие и достижение общих целей.

— И вопросы иерархии действительно возможно решить за полтора часа?

— Да, и на удивление эффективно, если человек, пришедший с запросом, готов адекватно воспринимать информацию, принимать новый взгляд на «привычные вещи» и работать над улучшением ситуации в своей компании.

Организационные моменты расстановок

— Евгений, я слышала множество восхищенных отзывов о методе расстановок даже от тех, кто изначально был настроен скептически. Откуда все-таки приходит информация, которую транслируют участники?

— Расстановки, как я уже говорил, работают с морфо-генетическими полями. То есть, говоря упрощенно, есть некое поле, «подключившись» к которому мы можем получить всю необходимую информацию и открыть доступ к своим имплицитным знаниям, тем, которые есть у вас на уровне тела и чувств.
В подтверждение этой теории учеными был проведен любопытный эксперимент. Подопытных крыс обучали определенным навыкам. Когда навыки полностью закрепились, крысам удалили 50% мозга, другие 50% были нужны для поддержания биологических функций организма. Удивительно, но спустя определенное время после операции, придя в себя, крысы свободно воспроизводили полученные ранее навыки.
Вывод, который можно сделать из этого эксперимента: есть категории знаний, которые «хранятся» не в мозгу, а где-то в общем поле и могут приходить к нам по запросу.

С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМЫ БОЛЕЕ ЦЕННЫ ДЛЯ КОМПАНИИ СОТРУДНИКИ, СТОЯВШИЕ У ИСТОКОВ ЕЕ СОЗДАНИЯ. СИЛЫ И ЭНЕРГИЯ, КОТОРЫЕ СОТРУДНИКИ И РУКОВОДСТВО ТРАТЯТ НА «ВООРУЖЕННЫЙ НЕЙТРАЛИТЕТ» ВНУТРИ КОМПАНИИ, МОГУТ И ДОЛЖНЫ БЫТЬ НАПРАВЛЕНЫ НА РАЗВИТИЕ И ДОСТИЖЕНИЕ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ.

— А что нужно для расстановки?

— Для расстановки необходимы люди как приемники информации. И чем лучше у человека контакт со своим телом, тем подробнее и конкретнее у него получается оформить вербально поступившую к нему информацию из поля. Это касается заместителей — людей, участвующих в расстановке.

— А какое количество человек считается оптимальным?

— Расстановки — групповой метод. Около 8–10 человек плюс человек, заказывающий расстановку, и непосредственно расстановщик (специалист, который помогает уточнить вопрос и желаемый результат, а также непосредственно проводящий процесс расстановки).

— Скажите, а если клиент хочет проработать свой вопрос, но считает нужным сохранить данные и сам вопрос в секрете?

— Есть методики, позволяющие сохранить конфиденциальность всего того, что интересует человека, и сделать это без ущерба для качества проведенной расстановки. Например, объектам можно присвоить номера и уже потом проанализировать информацию с глазу на глаз со специалистом, проводившим расстановку.

— А как человеку подготовиться к организационной расстановке?

— Во-первых, определить цели, которых нужно достичь с помощью метода. Во-вторых, постараться собрать максимум информации о проблеме: даты, числа, имена, значимые события. В процессе расстановки заместители могут воспроизводить неизвестные им данные и делать это очень конкретно. Если такая информация будет у вас, контролировать поток информации и направлять его будет значительно проще.

ЕСТЬ МЕТОДИКИ,ПОЗВОЛЯЮЩИЕ СОХРАНИТЬ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ ВСЕГО ТОГО,ЧТО ИНТЕРЕСУЕТ ЧЕЛОВЕКА, И СДЕЛАТЬ ЭТО БЕЗ УЩЕРБА ДЛЯ КАЧЕСТВА ПРОВЕДЕННОЙ РАССТАНОВКИ

— Евгений, и последний вопрос. Как понять, что организационная расстановка прошла удачно?

— Для меня таким критерием является ощущение незавершенности и понимание, что делать. На расстановке вы получаете знания и опыт, но изменения происходят в жизни. Если есть ощущение незавершенности, человек предпримет активные действия, чтобы продолжить процесс изменений.