Открыть магазин легко, держать его открытым — это искусство.
Китайская пословица
Тайное в явное
— Евгений, так ли важно для бизнеса понимание скрытых динамик?
— Если руководитель стремится понять причины проблем, которые испытывает его бизнес, то важно. Напомню, есть два типа знаний: имплицитные и эксплицитные. Эксплицитные знания, так скажем, лежат на поверхности. Это цифры, факты — все то, что мы можем проанализировать. Имплицитные знания — информация, которая находится в скрытой неосознанной сфере, однако несмотря на это руководит нашими действиями и сказывается на повседневной и профессиональной жизни.
— В каких случаях задействуют метод организационных расстановок?
— Как правило, когда привычные логические способы мышления и решения проблем не работают, уже испробованы различные методы, а нужного эффекта нет. А также в ситуациях, когда препятствия и сложности возникают на ровном месте — словно какие-то скрытые силы постоянно вмешиваются в процесс и мешают запланированному развитию компании.
— В чем заключается суть метода?
— Основная идея — это теория систем. Мы все живем в социуме. Первая система, к которой мы принадлежим, — семья. Есть и другие системы: трудовой коллектив, друзья, круги общения со знакомыми по интересам и т.д. При этом каждая из названных систем соотносится с системой большего масштаба. Например, государством, планетой Землей. И основная идея системного консультирования заключается в том, что все происходящее в системах большего масштаба отражается на системах, расположенных в иерархии ниже.
— Как это все работает применительно к бизнесу?
— Вам знакома такая ситуация: собираешься позвонить близкому или знакомому человеку, а тут раздается звонок и на дисплее высвечивается его номер?
— Да, неоднократно.
— Это не феномен — данное явление объяснимо с точки зрения расстановок. Между нами есть некая связь, и присутствует она на уровне поля. Суть в том, что существуют информационные поля, еще их называют морфогенетическими, из которых любой человек при правильном запросе может получить интересующую его информацию.
— Мистика какая-то…
— Отнюдь, хотя результаты исследований порой действительно ошеломляют. Если говорить на языке метафор, то мозг человека — это оперативная память компьютера, которую можно «прокачать». При
«подключении» к нему тела человек получает доступ к более серьезным ресурсам. Здесь уместна аналогия с Интернетом, доступ к которому дает нам гораздо больше возможностей и информации, чем просто компьютер.
— Всегда ли можно достичь результата благодаря организационным расстановкам?
— Метод организационной расстановки будет полезен не в каждом случае. Если у человека нет желания постичь суть вещей, вряд ли ему можно рекомендовать расстановку. Однако если вы действительно готовы действовать и что-то решать, организационная расстановка может быть очень полезна.
— Чем именно?
— Иногда буквально за несколько минут вы сможете понять, что происходит с вами и вашим бизнесом, оценить ситуацию, поскольку расстановка показывает взаимосвязи между элементами системы и процессы, которые ими управляют. И, что самое интересное, только используя расстановку, можно оценить и проверить, к чему могут привести изменения или корректировки. Ну а если выстроить «правильный порядок» и учесть системные законы развития, то организация заработает как швейцарские часы.
Скрытая природа конфликтов и неудач
— Евгений, в наших предыдущих материалах Вы упоминали, что проблемы в организации всегда начинаются с руководителя, его конфликтов. Можете сегодня раскрыть эту тему более подробно?
— Природа конфликта заключается в том, что правила и порядки противоречат тому, чего нам хочется от жизни. То есть вы хотите одного, но общество говорит, что так нельзя и необходимо поступить иначе. И тогда вы начинаете балансировать между желаниями и ограничениями.
— Не совсем Вас понимаю...
— Давайте используем пример. Чего обычно хочется людям и они не могут этого достичь?
— Ну, денег, безопасности, комфорта, спокойствия…
— Почему этого у них нет, как вы думаете? Или есть, но всегда не хватает?
— Теряюсь в догадках, если честно.
— Подобные сложности могут являться следствием каких-то системных причин, того, что происходило в семье человека. Например, люди, которые много работают, но не могут обеспечить себе элементарного благосостояния. Вероятно, в их семейных системах существует правило, что плохо быть богатым или опасно быть богатым. И подсознательная лояльность этим правилам семьи является следствием того, что происходит с человеком в жизни и бизнесе. В организациях происходит то же самое. Существуют определенные правила, по которым компания может развиваться. И сейчас мне хотелось бы изложить четыре основных принципа, необходимых для этого развития.
— Да, пожалуйста.
— Первый принцип — это принцип принадлежности. Прежде всего, нужны четкие и понятные функции, которые выполняет каждый сотрудник в организации. Их наличие подтверждает: человек делает нечто определенное для развития этой системы и у него в этой системе есть свое место. Если сотрудник не понимает, в чем конкретно заключаются его должностные обязанности, то он не сможет занять свое место в системе. Принцип принадлежности не может соблюдаться, если нет четких инструкций и должностных обязанностей, имеются конфликты, растет внутреннее беспокойство. В организациях, в которых нарушен этот принцип, постоянная текучка кадров.
— А если людей берут на конкретный проект?
— Зачастую по завершении проекта для нанятого работника просто не остается обязанностей.
Расставаться с человеком некоторым руководителям неловко, но никаких функций он уже не выполняет, поэтому такой специалист теряет свое место в системе — цель достигнута, проект завершен. Нужна новая цель, которая и образует новую систему.
— А каков второй принцип развития организаций?
— Хронологический порядок прихода в систему и иерархия. Этот закон нарушается, не работает, если вклад тех, кто уже давно работает в организации, не признается. В структуре организации очень важна иерархия «старший — младший» — только в этом случае она будет расти и развиваться. Третьим законом развития компаний является признание более высокого уровня ответственности.
Если вы начинаете работать в компании, но не уважаете ее традиции и порядки, она, как правло, вас "выталкивает".
— Что это такое?
— Вы наверняка сталкивались с ситуацией, когда сотрудники говорили друг другу: «Наш начальник же ничего не делает, только руководит всеми и все!». А я скажу, что задачей начальника как раз и является то, чтобы «ничего не делать», а руководить. На руководителе держится очень многое, но зачастую его функции скрыты от подчиненных. Это иерархия по принципу вклада сотрудника в компанию. Ценность каждого специалиста измеряется тем, что он делает для организации и сколько ответственности на себе несет. Так, например, если сопоставлять бухгалтерию и отдел продаж, то доминирующее положение в данном случае будет занимать все же отдел продаж. Поскольку, если не будет новых клиентов и сделок, до бухгалтерии и дело не дойдет.
— Зачем столько ограничений, если и деятельность бухгалтерии, и деятельность отдела продаж одинаково важны?
— Когда соблюдается третий принцип, в организации не возникает проблем с коммуникациями между отделами; каждый сотрудник четко понимает, за что он отвечает и какой у него уровень ответственности. И все это происходит осознанно, не на словах, а на деле.
— Понятно. Перейдем к последнему, четвертому, закону развития.
— Признание вклада и оценка по достоинству. Важно заметить и оценить человека, который стабильно работает лучше многих, и поощрить его за это. В качестве знаков признания заслуг могут выступать премии, прибавки к зарплате или могут использоваться методы нематериальной мотивации, о которых мы говорили в одном из предыдущих номеров.
В организациях, в которых нарушен принцип принадлежности, постоянная текучка кадров.
— Евгений, а если приходит новый сотрудник, который действительно хочет помочь компании, но с принципами ее работы ему согласиться трудно?
— Если вы начинаете работать в компании, но не уважаете ее традиции и порядки, она, как правило, вас «выталкивает». Если новый сотрудник действительно хочет помочь, он должен работать с позиции уважения к тому фундаменту, который был создан до него, а не рушить все старое и возводить на этом месте что-то свое.
Тайны здорового лидерства и руководства
— Какие люди, как правило, становятся руководителями и открывают собственное дело?
— Я бы условно разделил руководителей на два типа. К первому типу относятся люди, находящиеся в переплетении с кем-то из своих родственников. Как правило, мальчики частично повторяют судьбу предков мужского пола, девочки — наоборот. В этом случае у человека есть мотивация, навязанная системой (еще это называют «Быть на службе», выполняя недоделанное кем-то).
В этих динамиках много энергии. Если у ребенка, не дай бог, погибает отец, он подставляет плечо для матери, принимает на себя частично партнерские функции поддержки. И этот человек впоследствии начинает активно продвигаться в бизнесе, но оставляет свою личную жизнь, как правило, без внимания.
Бывает еще динамика от обратного. В семье отец алкоголик и тунеядец, поэтому сын решает во чтобы то ни стало не быть таким, с головой уходит в работу. Зачастую надолго этого не хватает — наступают тяжелые личностные кризисы.
— Что представляет собой второй тип руководителей?
— Это люди, которые стали руководителями естественно, пройдя путь от начинающего специалиста.
Человек уже знает все нюансы своего дела, прекрасно ориентируется на рынке, поэтому стадия управления для него уже естественна.
— То есть, чтобы управлять компанией, лучше пройти путь с самых низов?
— Совершенно верно. Это важно, чтобы понимать, как устроен бизнес. Если какой-то значимый для вашей отрасли профессиональный и карьерный этап проскочить, наверстывать потом будет гораздо сложнее.
— А если человека назначают руководителем? Допустим, переманили из другой компании к себе на более высокую должность.
— Мне не нравится Headhunting, когда руководитель желает сделать все максимально быстро. Важно понимать, что перешедший сотрудник нелоялен и точно так же может перейти из вашей компании в следующую. Выгоднее выращивать собственные кадры. Именно поэтому мне импонирует подход к работе корпораций и крупных компаний в Японии.
— В чем он заключается?
— Японец, даже если он пришел в новую компанию с руководящего поста, в новой организации начинает работать на самых низших должностях и начинает свой рост заново. Неудивительно, что в японских компаниях такой низкий уровень текучести кадров.
— Ясно. Давайте теперь вернемся к вопросу иерархии. Как правильно выстроить ее, если бизнес создается не одним человеком, а группой учредителей?
— В этом случае людей следует оценивать также по вкладу в компанию и уровню ответственности. Важно посмотреть, чьи ресурсы были более значимы для компании. Так, если кто-то дал идею, а кто-то — деньги, то приоритет будет у партнера, который помог в части финансов. Потому что без его поддержки идея осталась бы нереализованной.
— А какое количество соучредителей Вы считаете оптимальным?
— Двое или четверо.
— А почему не трое?
ОПТИМАЛЬНОЕ ЧИСЛО СОУЧРЕДИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ — ДВОЕ ИЛИ ЧЕТВЕРО. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ НАЧИНАЕТ РАБОТАТЬ ТРЕУГОЛЬНИК КАРПМАНА.
— В таком случае начинает работать треугольник Карпмана, состоящий из спасателя, жертвы и преследователя. С жертвой обходятся несправедливо (часто, впрочем, жертве это кажется необоснованно), спасатель встает на ее сторону и заступается за жертву перед преследователем. Роли в этой модели нестатичны и постоянно меняются. Поэтому вместо того, чтобы развивать компанию, участники треугольника занимаются выяснением отношений.
— Евгений, а если компания создавалась тремя участниками, но один из них решил выйти из бизнеса, как правильно поступить оставшимся учредителям?
— Помнить о важности вклада бывшего партнера. Делать это важно по той простой причине, что, если с этим бизнесменом поступили несправедливо и неуважительно, это будет «компенсироваться» кем-то из сотрудников или чередой неприятных событий, и организация не будет устойчивой и стабильной. Поэтому рекомендую вести порядочный бизнес и признавать вклад всех, кто был к нему причастен. Это действует на организацию исцеляюще.
