Методы управления проектами

Нет, и не может быть универсального метода управления проектами. Почему?  Хотя бы потому, что нет, и не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален  и обладает набором качеств и свойств (люди, финансирование, задачи, время и т.д.), присущих только этому проекту.

Плохо это или хорошо, я не знаю. У каждого свои представления на этот счет. Но я знаю, что человеческая смекалка и желание выполнять проекты успешно, породили множество приемов и методов, использование которых в нужное время и в нужном месте, приводят наши проекты к успешным  результатам.
Правда, порой, из-за изобилия этих методов, сложно разобраться, где и что надо применять. Поэтому в данной статье мы попробуем хотя бы немножко разрешить данный вопрос

Какие же методы существуют?

Метод 1. Метод прямого удара.

Задали начальные условия, определили подходящих игроков, выставили угол  и силу удара и понеслась…

Метод простой  и  успешно работает с простыми проектами. Перетащить мешки из пункта А в пункт Б. Напечатать документацию к программе. Составить доклад по новым технологиям и выступить с ним перед всем отделом и т.д.

Суть простая: собрали команду (один и более человек), дали им понятное  задание, оговорили условия, дальше пусть выполняют.

Помню, одной фирме надо было перевести 10 000 тысяч страниц бумажной документации в электронный вид.  Они сначала месяца два пытались спихнуть кому-нибудь эту задачу. После чего поняли, что это бесполезно и наняли на работу двух студентов, которые по вечерам приходили и сканировали информацию. Пример метода прямого удара

Как я уже говорил, метод хорош. Много сил и ресурсов на него не требуется. И если задача простая, люди, которые её выполняют, знают, что делать, и при этом вы им доверяете, то можете запустить процесс и  отдыхать, ожидая, когда вам доложат о завершении.

Но, как я уже говорил, это работает только с простыми проектами.

Если немного усложнить задачу, например переносить мешки не из пункта А в пункт Б, а перевозить всю продукцию с одного склада на другой, то использование этот метод  опасно. Ибо сказав рабочим перевозить материалы и отправившись  пить коктейли, вы рискуете увидеть, что половина продукции вообще до склада не доехала, а вторая приехала либо не туда, куда надо, либо не в том состоянии, в котором была отправлена.

В данном случае нужны более серьёзные методы управления.

Метод 2.  Метод жесткого управления или метод прямой траектории.

Принцип следующий:

Есть план и ему надо точно следовать. Если замечается любое отклонение от плана, то запускаются механизмы и процессы, которые возвращают проект на запланированную траекторию.

В случае со складом, этот метод может стать отличным решением. Товар загрузили, сопровождающее лицо расписалось за его количество и состояние. Далее прибыли на место, разгрузили, проверили. Если товар прибыл слишком поздно либо с его состоянием или количество есть проблемы, то всегда есть с кого спросить. Если всё выполнено хорошо, то можно (даже нужно) поощрить работников за хороший труд.

Если управляющий проекта очень авторитарная личность и команда нормально к этому относится, то с помощью этого метода можно очень многого добиться.
Но к счастью, он подходит не везде.

Простой пример из сферы IT. Необходимо разработать новую программу. В документации точно прописаны технологии, которые необходимо использовать при разработке. Но документация писалась год назад и за это время многое в мире технологий поменялось. Если использовать новые технологии, то можно реализовать проект в два раза быстрее, потратив при этом гораздо меньше ресурсов.

В данной ситуации вы будете действовать по документации или отойдете от плана, сэкономив время и ресурсы?

Или пример номер 2.

Работал на одной фирме программист Федор Иванович. Программист он был хороший, опытный, приносил фирме довольно солидную прибыль, но имел одно но. У него всегда плохо получалось следовать плану.  Он либо завершал задачи раньше, либо задерживал их. И всех это устраивало, пока на фирму не пришел новый менеджер, для которого сроки и планы были самым главным в жизни. И теперь за каждое опоздание или отклонение от плана от жестко начинал прессовать Федора Ивановича. Федор Иванович потерпел пару неделек, а затем собрался и ушел на другую фирму, где его приняли с распростёртыми объятиями. В результате жестких методов управления первая фирма потеряла хорошего программиста, а их сейчас жутко не хватает.

Что же делать в подобных ситуациях?

Метод 3. Метод позиционной корректировки.

Принцип следующий:

Начинаем выполнять проект. Если получаем определённое отклонение от заданной траектории, то не возвращаемся на первоначальный путь, а из заданной точки строим новую траекторию, которая позволит нам достичь цели.

То есть, в случае отклонения от плана, стараемся придумать, как нам из нового состояния быстрее добраться до цели.

Если есть способ быстрее реализовать проект, но при этом пострадает план , то мы выбираем новый способ (если план неактуален, то лучше его вообще спалить либо выкинуть).  Если наш работник иногда не успевает реализовать задачи вовремя, то мы не давим на него, а пытаемся перестроить наши графики и планы под темп его работы.

ИТ сфера давно бы загнулась без этого метода. Например, всё общение с заказчиками идет именно по нему, ибо в большинстве случаев заказчик не знает, чего же на самом деле хочет. И первоначальный запрос совсем не похож на конечный результат.

Пример.
Менеджер: О, почтенный заказчик, скажи чего же ты хочешь?
Заказчик: Хочу я чудо восьмиголовое и шестиногое.
Менеджер: А что должно делать это чудо?
Заказчик: Есть, спать, охранять ,летать.
Менеджер: Но если оно будет летать, значит ему нужны крылья.
Заказчик: Точно))) Как же я сразу то не подумал. Ему нужны крылья. Причем розовые…
Метод классный, но не идеальный. Даже он не всегда может решить все проблемы.
Что вы будете делать, если в самый критический для проекта момент, увольняются основные исполнители?  Если в середине проекта заказчик заявляет, что  хочет нечто другое? Что делать, если, не смотря на все временные корректировки, рабочие всё равно не успевают? Другими словами, что делать, если новую траекторию вычислить невозможно?

Метод 4.  Метод адаптации.

Идея метода в следующем:

Более 90 процентов времени идет на изучение  свойств и изменений управляемого объекта. Остальные 10 процентов  - на обучение объекта новым механизмам, созданным в процессе наблюдения.

Другими словами, мы не даём голодающим рыбу, мы учим их делать удочки.

Любой грамотный управляющий проекта, по сути выполняет следующие задачи:

1. обеспечивает эффективную работу, каждого участника проекта.
2. обеспечивает эффективное взаимодействие между различными участниками проекта.
3. создает защитные барьеры и механизмы, которые защищают проект, от воздействия внешних деструктивных факторов.

И делает он это не путем жесткого контроля, а путем наблюдения и изучения.

Данный метод настолько обширен, что рассказать в двух словах о нем не возможно. В последующих статьях я опишу его более подробно.
Если вы хотите более больше узнать про методы управления проектами и про механизмы взаимодействия между работниками, то пишите нам, мы готовы вам в этом помочь.